Après plusieurs années volatiles, entre tensions géopolitiques, perturbations des chaînes d’approvisionnement et incertitudes liées aux taux d’intérêt, les CFO et responsables trésorerie abordent 2026 avec une priorité plus claire que jamais : consolider la solidité financière de l’entreprise tout en libérant des liquidités pour soutenir la croissance.
Les douze derniers mois ont montré que la rigueur en matière de gestion du fonds de roulement n’est plus seulement une posture défensive. Elle s’impose désormais comme l’un des leviers stratégiques les plus puissants à la disposition des CFO pour renforcer les écosystèmes fournisseurs, financer l’innovation et préserver les marges dans un contexte de ralentissement économique mondial.
L’année 2026 ne fera qu’accentuer cette dynamique.
Dans les sections ci-dessous, nous analysons les signaux économiques qui façonnent les priorités des directions trésorerie, les défis opérationnels qui marqueront l’année, ainsi que les stratégies adoptées par les entreprises les plus avancées.
L’inflation dans la zone euro devrait continuer de reculer en 2026, avec des taux globaux proches de l’objectif des 2 %, tandis que les tensions de fond sur les prix continuent de se modérer.
Néanmoins, les coûts restent élevés sur les biens, l’énergie et la logistique. Les banques de la zone euro ont durci à plusieurs reprises leurs conditions de crédit aux entreprises cette année, selon la BCE, signe d’un risque économique accru. Des baisses de taux sont anticipées, mais leur rythme reste plus lent que ce qu’espéraient de nombreuses entreprises. Dans le même temps :
Pour les CFO, la conclusion est claire : la planification de la liquidité doit désormais intégrer ces conditions instables et non un retour à la normalité d’avant 2020.
À travers l’Europe, les échanges avec les entreprises révèlent des priorités de plus en plus partagées. La gestion du fonds de roulement devient centrale, portée par plusieurs enjeux : tensions sur les chaînes d’approvisionnement, nécessité de générer du cash, investissements liés à la transformation, incertitudes persistantes, évolution des taux et des droits de douane, mais aussi fragilité financière de certains clients et fournisseurs.
D’après l’étude 2026 CFO Agenda menée par Gartner, 46 % des CFO placent l’optimisation du fonds de roulement et l’amélioration du free cash flow parmi leurs cinq actions les plus urgentes, et 12 % la désignent même comme une priorité absolue.
Les entreprises disposent de moins en moins de latitude pour accroître leur endettement. Les trésoriers privilégient donc l’activation de leviers internes : créances clients, dettes fournisseurs, gestion des stocks, pour dégager de la liquidité plutôt que de recourir à des financements externes.
Les programmes de cession de créances et d’extension des délais fournisseurs devraient se développer à l’échelle mondiale, avec une transition marquée des modèles mono-bancaires vers des plateformes multi-financeurs, afin d’accéder à une liquidité plus profonde et à des conditions plus stables.
Le risque de concentration est désormais au cœur des préoccupations des directions financières. La dépendance à un seul établissement ou canal de financement est perçue comme un risque opérationnel majeur et une limite stratégique.
Les CFO adoptent de plus en plus une approche de gouvernance intégrant la diversification de la liquidité, bien au-delà d’un simple enjeu de pricing.
Les plateformes s’appuyant sur un écosystème concurrentiel de financeurs permettent de mieux équilibrer coût, sécurité de financement et diversification.
Alors que leurs responsabilités se renforcent, les équipes trésorerie font face à de fortes contraintes de ressources humaines. L’automatisation et les outils intelligents deviennent des priorités pour fluidifier les processus : améliorer la précision des factures, accélérer le traitement des litiges et des relances, aligner les cycles d’approbation des factures sur les échéances de paiement, harmoniser les campagnes de règlements.
Cette base opérationnelle solide permet ensuite de déployer des solutions de financement du fonds de roulement plus structurantes, favorisant le déploiement à grande échelle via des plateformes spécialisées.
L’année 2026 marquera également une étape de consolidation des outils fragmentés, au profit de plateformes unifiées, réduisant la dépendance aux processus manuels et aux reportings isolés.
Les CFO reconnaissent désormais qu’allonger les délais de paiement sans apporter de soutien en liquidité peut fragiliser l’ensemble de la chaîne. Selon les données de l’IFC, le déficit mondial de financement des petits et moyens fournisseurs dépasse désormais 5,7 trillions de dollars, illustrant la difficulté d’accès à un fonds de roulement abordable pour les fournisseurs intermédiaires
Plusieurs sujets gagnent en importance dans les échanges des directions trésorerie : l’augmentation du taux d’adoption des programmes de SCF, l’accès au financement à l’échelle internationale, une meilleure transparence sur les conditions tarifaires, et l’intégration de modèles de prêt alignés sur les critères ESG.
Ces éléments ouvrent la voie à une approche plus structurée et pérenne des relations fournisseurs.
Avec l’entrée en vigueur de nouvelles obligations de reporting en matière de durabilité, les fonctions trésorerie sont de plus en plus sollicitées pour démontrer en quoi les décisions de financement soutiennent des performances environnementales et sociales mesurables au sein de la supply chain.
Les nouvelles normes ESRS imposent aux entreprises de rendre compte des risques matériels liés à la durabilité : dépendance vis-à-vis des fournisseurs, fragilité financière de ces derniers, pratiques de paiement, conditions d’achat, et exposition aux risques géopolitiques ou régionaux. Les entreprises doivent désormais publier leurs délais moyens de paiement, les retards observés, les impacts de leurs pratiques sur les fournisseurs (en particulier les PME), ainsi que les mesures mises en place pour atténuer les risques financiers associés.
Les CFO doivent aujourd’hui renforcer les programmes de financement fournisseurs, s’appuyer sur des plateformes multi-financeurs pour réduire les risques de concentration, et veiller à ce que leur stratégie en matière de délais de paiement ne fragilise pas leurs partenaires. Ils doivent garantir des voies de financement tout au long de la supply chain, intégrer le fonds de roulement dans les reportings ESG et améliorer la prévision et la visibilité à chaque niveau.
Les structures SCF indexées sur des critères ESG continuent de gagner du terrain, non pas comme initiatives marketing, mais comme cadres mesurables fondés sur la performance des fournisseurs.
Les équipes trésorerie se tournent de plus en plus vers des solutions basées sur des plateformes pour répondre à quatre majeurs :
• Le besoin d’une liquidité profonde via plusieurs partenaires de financement
• Une tarification transparente et dynamique
• Un déploiement global à grande échelle
• Une infrastructure unifiée s’intégrant parfaitement aux systèmes ERP
En 2026, l’adoption de ces modèles basés sur des plateformes s’accélérera, les CFO recherchant davantage de flexibilité à long terme, plutôt que des structures de financement rigides et figées.
« Nous sommes dans une phase d’investissement et de transformation, mais l’endettement a ses limites. Le programme SPS s’est donc révélé être un instrument stratégique clé pour optimiser la gestion de trésorerie, sans ajouter de dette financière. Les plateformes qui allient automatisation et accès multi-banques, comme CRX Markets, deviennent pour nous des infrastructures essentielles. »
— Daniel Fahr, CFO, QuickPack Haushalt + Hygiene GmbH
« Le programme CRX Receivables Select diversifie notre base de financement, renforce notre liquidité et réduit la complexité opérationnelle. C’est un élément important dans la construction d’un cadre de financement solide et adapté aux enjeux futurs chez ZF LIFETEC. »
— Henriette Lamb, Head of Corporate Finance, ZF LIFETEC
« Dans un environnement mondial complexe, la liquidité est devenue essentielle tant pour les fournisseurs que pour les acheteurs afin de préserver leur solidité financière. La Supply Chain Finance ne consiste pas uniquement à optimiser le fonds de roulement, il s’agit aussi de liquidité, de flexibilité et de maîtrise efficace des risques. Grâce à notre programme fournisseurs, nous avons fait du fonds de roulement une source stratégique de financement interne et de stabilité. En optant pour un modèle marketplace SCF multi-banques, nous avons gagné en flexibilité et en réserve de financement, des avantages que les dispositifs traditionnels ne peuvent tout simplement pas égaler. »
— Andreas Hofmann, Treasury Analyst Finance, BRP-Rotax
Après cinq années de marchés imprévisibles, les CFO abordent 2026 avec une vision plus claire de ce que requiert une entreprise solide :
• Une visibilité totale sur l’ensemble de la supply chain
• Un accès fiable à une liquidité diversifiée
• Des écosystèmes fournisseurs renforcés
• Des outils qui automatisent sans complexifier
• Des données au service de meilleures décisions
Le financement du fonds de roulement devient un levier essentiel pour atteindre ces objectifs.
Que 2026 s’ouvre sur une reprise modérée ou une incertitude prolongée, les entreprises dotées de structures de financement flexibles, multi-partenaire, et des technologies pour les piloter efficacement seront les mieux armées pour s’adapter à ce qui vient.
CRX Markets accompagne les équipes trésorerie dans la gestion de ces priorités. Notre marketplace indépendante connecte les entreprises à plus de 50 partenaires financiers, offrant une profondeur de liquidité, des prix compétitifs et une capacité de déploiement à grande échelle que les programmes bancaires traditionnels ne peuvent égaler. Conçu pour la complexité des supply chains mondiales.
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